七、售价和租金定价严重透支行业利益，只想杀猪不想养鱼
商业地产是一个商业与地产行业对接的复合领域，开发商是要靠商家来买单的，这在客观上就要求开发商一定要了解商业领域的基本运作规律，有几点是需要开发商认真思考的：
第一，是商圈的成长周期问题。一个商家进驻商业物业，其收入的增长曲线是一条生命周期曲线，既包括培育期，成长期和稳定期和衰退期。在商家经营的前3年，尤其是大型商家，需要3-5年的市场培育期，如果商圈相对成熟，培育期相应会缩短，至少需要2-3年才能进入稳定经营阶段，如果是属于新社区，则商圈的成熟需要5-8年时间，这种商圈的成长规律客观上要求地产商要奉行养鱼政策；
第二，就是商业流通业和其它服务业大多属于竞争很充分的行业，进入壁垒低、信息透明化程度高、竞争非常激烈，行业收益率趋于平均化，比如大型零售业的净利润只有3-4％，这样就决定了商家对成本的承受是有底线的。没有一家不对成本精打细算的，商业企业对成本的敏感要比地产商高得多；
第三，不同行业的竞争状况决定了不同的收益率，也决定了不同行业经营者对利润的期望值有巨大差距。与商业行业相比，地产行业在土地和资金两个环节都有很高的进入壁垒，导致地产行业的竞争充分性远远不够，地产商对利润的期望值至少也是在30％以上的，绝对数额都是以亿为单位的，而商业经营者对收益的期望值要比地产商低得多；地产企业赚钱是以万元为单位的，商业企业赚钱是以元为单位的；
第四，商业机构不同于自然人，其在商业选址环节具有专业化程度高、掌握信息全面、讨价还价能力强、决策理性等特点。这就要求开发商不论在战略上还是战术上都要对招商问题提起高度重视，而且一定要研究商业运作规律、尊重商业规律，在租金定价上要考虑商家的承受能力，要降低自己的过高的期望值，要考虑商圈培育的规律，在培育期要给商家喘息的机会，要奉行养鱼政策。
八、营销推广主要靠忽悠和概念包装
科特勒的市场营销强调企业的营销行动要从消费者的需求出发，要认真做好STP（市场细分、选择目标市场和市场定位）和4P（产品、价格、渠道和促销），德鲁克说：好的营销工作就是使销售变得不必要。这些美国管理大师的营销思想在中国的充分竞争行业都已得到了广泛传播和实践，但中国的房地产行业还远没有真正重视科特勒们的营销思想，中国的开发商，生活在一个进入壁垒比较高因此竞争不充分、供求关系严重不平衡的市场，在这种环境下，开发商最关心的只是销售，不会对前期规划提起真正的重视。
开发商最热衷的就是市场推广，而且通常把市场推广就认为是营销工作的全部或大部，并且因此总结出一套概念营销的市场推广手段，所谓概念营销，就是不管消费者的真实需求是什么，也不管产品的真实属性是什么，只要通过一个特定的概念对产品进行包装并通过媒体进行广泛轰炸的市场推广手段，本质就是利用中国消费者的不成熟、不理性进行忽悠。
目前开发商正在把忽悠营销导入商业地产领域，第一个重灾区就是产权式商铺，第二个就是招商。概念包装的目的就是把商铺卖出去，或者把小商户忽悠进来。与住宅市场不同，住宅市场的消费者被忽悠完之后最多大呼上当，大不了自己住！但商业地产领域，买了商铺如果租不出去就没有一点投资价值。
九、只要销售、招商成功就万事大吉了
开发商做商业地产，多数情况是为了卖铺回收资金，卖完了事。对招商的心态大都是被逼无奈，卖不成了只能招商，招商结束，开发商也就觉得可解脱了！其实，对于商业地产来讲，真正的价值来自于后期的长期的运营管理，对此，开发商就鞭长莫及了。所以多数开发商对后期运营管理普遍不够重视，即便在招商时做了许诺，也只是个“幌儿”。
很多商业地产项目会成立个物业管理公司，用物业管理代理后期的商业运营管理，实际上根本没有专业的商业运营管理；有的国有开发商成立一个资产经营管理公司代替商业管理公司，对国有资产增值保值，其实效果甚微。还有的开发商根本不知道后期的商业运营管理具体应该干什么，干脆用商贸公司来代替商业管理公司；极少数开发商成立了商业管理公司，负责后期运营管理，但这种隶属于开发商的商业管理公司，本身就不是一个真正意义上的经营主体，往往缺少自己的经营思想和经营动力，多数都是照本宣科例行公事，起不到一个商业管理公司应有的作用。真正的商业管理公司，必须是不隶属于开发商的、通过独立经营提供专业管理服务创造价值的第三方机构。
十、不重视专业服务机构
房地产这个行业，本质还是权力和资本掌握着最终的话语权，也掌握着最终的剩余价值索取权，专业服务机构在这个行业还远没得到足够的尊重，专业服务机构在商业地产的产业链中，扮演着不是合作伙伴的角色而是谋士的角色，免不了顺应开发商偏好。整个产业的利益主要归入开发商，专业机构的收益比例很小，专业服务机构创造的价值与其收益之间是不对等的。所有为开发商服务的专业机构，包括做市场调查的、做营销顾问的、做销售代理的、招商代理的、做广告的，都处在夹缝中生存的状态。
由于专业服务机构在做业务中又得不到与价值贡献相匹配的收益，难以吸引到优秀的人才，因此中国以人才为中心的依赖专业知识提供服务的机构普遍很难长大，除了少数专业机构能达到几百人的规模外，多数都是只有几十人或几个人的小公司，个别能力极强的人也会选择独行侠的道路。
与大规模的专业服务机构相比，独行侠的劣势在于缺少一个支撑平台，但独行侠能生存，必然具备很强的学习能力和创新能力，这往往是大型服务机构不具备的，大型专业服务机构，主要靠体系、靠平台进行专业服务的复制，在这种公司中，除少数高管水平尚可外，多数人的水平都不甚了了，给开发商做项目的往往是一帮二十多岁的年轻人，离开专业平台的支撑，这些咨询顾问就很难生存。
专业服务机构是靠人才支撑的，专业服务机构的处境反映的是人才在这个产业价值链中的处境，多数优秀人才不愿意在小型专业服务机构工作，一旦有机会就会被开发商招安。开发商不重视专业服务机构的结果就会走弯路甚至走错路，不愿意花顾问费可能就要向市场交学费，无数忽视专业服务价值的开发商正在前赴后继的向市场交学费，这种现象在相当长的历史时间内都会是一种必然的现象，这就是市场内在的游戏规则。
只有来自市场的教训才能让他们真正明白建立以客户为中心的营销哲学的价值、才会真正重视前期规划和策划、才会真正重视专业服务、才会真正尊重外脑的价值。所以不怀疑拥有专业知识和商业智慧的专业服务机构在这个行业的未来发展前景，开发商走过一次弯路后，自然会认识到专业服务机构的价值。只有专业服务机构在整个产业的价值真正得到尊重，才能吸收越来越多的优秀人才投身专业服务机构，整个行业才能更快的走向规范、理性，进入一个良性循环的状态。
对于开发商，按照认知的模式和学习能力基本可以分成三类：
第一类是先知先觉型的，这种企业具备很强的创造力和学习能力，往往扮演市场领导者角色；
第二种是后知后觉型的，他们会犯错误，会失败，但还有一定的反省能力和学习能力，大部分处于第二梯队的开发商都属于这种；
第三种属于不知不觉型的，这样的企业在一个不成熟的市场还能生存，随着行业的逐步规范，最终必然被淘汰。
绝大多数专业机构，扮演的都是先向先知先觉者学习，然后教育后知后觉者的角色，因为大多数开发商都在忙着做项目，没时间去学习，专业机构可以利用自己在学习上的优势打个时间差，这也是专业机构创造价值的源泉。
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