开年以来，疫情给实体商业带来了巨大冲击，冲击之下，购物中心积极自救，被迫转型、线上发力，群抢购、直播带货、社区服务、VR云逛街……
购物中心的发展一直处在变革和创新中——从原本的线下绝对话语权发展到线上线下全渠道消费，从既有认知的业态布局到业态创新加快，从场内的商品消费到品牌价值、体验式消费。
消费群体在变化，购物中心也同步在革新。
消费观的改变和科技的进步促使购物中心在业态发展和运营理念上与时代保持匹配，同时也让购物中心面向新的挑战：
变革在进行，体系内部门与部门之间各自为政、信息不畅的问题却没有随之得到根本性解决；
当地理位置不再是优势，甚至同个商圈内出现多个购物中心，高密度竞争和同质化问题就来了；
多数购物中心和品牌商铺间为租赁关系，此次疫情部分购物中心推出减租、免租等政策帮助商户共渡难关，商铺退租、撤场依然是热门话题。
“互联网+” 改变消费者的购物习惯
此次疫情将原本热衷于线下消费的上亿人群，被迫转为线上购物。而21天效应，也让他们的消费习惯产生潜移默化的改变，随之改变的，或许还有他们的消费观、价值观。
从长远角度来看，购物中心或将面对部分实体门店忠实粉丝的流失。
购物中心为消费者提供线下消费场地、体验和相应服务以获取认可，消费者以品牌忠诚和购买力等贡献指标反馈到购物中心；购物中心和品牌商家之间通过空间场地、需求和营收相互关联；品牌和消费者之间，则依托购物中心为桥梁，通过具体的产品和服务进行链接。但如果三者之间没有更深层的关联驱动，在面临冲击时便会失去原有的竞争力。
品牌商家和购物中心之间便是如此，单纯以租金为关联的合约关系在疫情面前便没有了支撑。因此，品牌和购物中心要从纯租赁关系向共同面向消费者的服务关系变革，两者共荣共生。
购物中心的经营模式现状
租赁模式
租赁模式是指购物中心的经营者与商品的经营者是完全分离的。
购物中心经营者只负责营造环境和条件，以租赁方式出租铺面给承租商，按期收取租金、公共物管、安保及其他服务等费用。租金一般按每平米多少元收取，具体金额根据承租商所处位置和业态等综合因素而定。
联营模式
联营模式即是购物中心以较低的租金（或无租金）引进商家，并与商家捆绑在一起，通过联营扣点的范式，分享商家一定比例的经营收入。
具体有三种方式：一是按实际销售额进行收取；二是按保底销售额收取；三是综合方式，未达到保底销售额，按着保底销售额缴纳，超过保底销售额，按着实际数缴纳。
自营模式
自营是指实体商业买断制造商或代理商的产品，在自己的店铺进行零售，自营费用自己承担，利润也归自己所有。
在自营模式下，购销差价是购物中心最为主要的收入和利润来源。例如，华润通过自营五彩城的冰场，打造了一个独特的概念和形象，提升了自己的经营特色。即做购物中心运营商，又推出自营项目做零售商。
新消费时代，购物中心需要重新定义以适应消费需求。开放、创新的运营模式管理下，实体商业才能走出一条适合当下时代的转型之路。
购物中心与零售商合作，建立利益共同体
电商冲击、物价上涨、成本上升的新形式下，购物中心的经验模式也要创新。为了与线上市场竞争，购物中心只有与零售商融合共生，才能在面临风险的时候共同承担。
与消费者建立亲密关系
从经济发展的角度来看，消费结构并不是一成不变的，当消费用户进行迭代的时候，消费结构也会随之进行优化，而购物中心能做的，就是把握住消费结构优化的机会，实现自身致富的目标。
从商业市场内部发展趋势来看，线上消费永远无法取代体验式商业。购物中心作为线下体验式商业，要利用好自身线下优势，与千禧一代消费者建立亲密联系，满足他们的需求。
线上+线下的数字化创新将成核心竞争力
在当前的市场环境下，购物中心的线上运营刚好可以符合消费者“安全购物”的需求。传统实体企业通过线上线下的结合构建立体的渠道形态，实现销售裂变，这不是“埋雷”，而是未来实体企业的发展趋势。
随着信息获取的渠道和营销的通路越来越多，越来越碎片化，通过线上数字化的客群购物轨迹、偏好及行为数据的分析和采集，能有效帮助购物中心更好的把握不同需求取向的消费者。
从长期发展来看，购物中心的运营思路也需要随着实体商业复苏有适时改变。目前疫情期间，购物中心“直播”更多的是“带货”内容为主。而疫情之后，通过线上、通过数字化打造线上线下的销售闭环或许将成为购物中心运营新常态必要思考的问题。
“适者生存”，其实能很好地形容现在的形势。留下来的，不一定是最强的，但一定是最能适应的。
就消费而言，尽管电子商务似乎在中国发展得如火如荼，但事实上，受限于地区发展差异、物流、消费者购物习惯等各类因素，线下实体商业依然是主战场。对于购物中心而言，无论是租赁、联营还是融合共生的经营方式，还是线上线下的同生同存，其背后的商业逻辑都是更好的留住旧客群、吸引新客群。
困境亦是机遇，低迷只是短期，各地购物中心的恢复营业也预示了实体商业的逐渐复苏。相信实体商业将在挑战之下迸发更顽强的生命力，向好发展。
