新冠疫情给零售行业带来了巨大冲击。不仅整个行业全年的运行状况受到极大影响，市场格局亦随之发生深刻变化。百货、购物中心作为体量最大的线下零售载体受疫情的影响不言而喻。
在经过漫长的闭店期、调整期之后，如今国内疫情已接近尾声，作为头部零售企业在这场“战疫”中，经营上发生了哪些变化？战略实施上有哪些新的思路？
一、坚守疫后消费者价值
曾几何时，百货商场位置一柜难求，由一些头部百货集团所开创的联营模式风靡全国。而今，百货商场越来越受到市场的挤压终其根源是百货商场在经营管理中深陷“渠道思维”的泥潭，与“消费者价值思维”愈来愈远，疫情的到来，加速了这种危机。而在疫情期间，只有那些长期坚守消费者价值，坚守核心客群定位的百货商场才能够赢得未来。
事实正是如此。以杭州大厦为例。复工以来，杭州大厦亮点不断，恢复营业首日便创下 5 小时 1100 万元的销售额，“三八”节单日业绩可媲美去年同期；4 月份开始，销售业绩便呈现逆势增长；“五一”小长假期间，杭州大厦推出的一档嘉年华活动，销售额甚至出现了同比翻番的成绩……
究其原因，是因为经营者以零售本质为出发点，坚持门店核心人群定位和差异化。不管是线上平台还是线下平台，经营者都该做到平台的价值，为品牌（供应商）和消费者赋能。其销售额的快速逆袭，不仅在于与品牌方、供应商建立起的紧密联系和良好生态；更在于抓住了省市各级政府力推促消费、扩内需的契机，提振消费信心。
特殊时期，线上线下销售的融合也同样重要。各经营者努力扩大线上销售的同时，也需要为门店积极引流。线上直播的原则是鼓励消费者到店，通过服务，提升到店消费者的连带率与客单价。无论何种消费形式，满足消费者对美好生活的向往都应该是经营者的经营核心。
二、延续实体零售价值——传递美好生活
毫无疑问，疫情过后，消费者对于体验和场景的追求将更极致，零售企业只有从企业战略上重新思考价值和优势，才有可能在逆战后疫情过程中走在前面。在95后、00后一代消费者看来，百货店的功能是传递美，购物中心是传递社交关系的空间。因此，不论是百货还是购物中心都应该基于消费者价值，抓商品、服务、环境，并以十年如一日的战略运营卖场。
对于实体企业，门店是最好的主战场，是形成战斗力的地方。线下体验不可取代，消费者‘逛’的需求始终存在，只是触发条件不同。标准化的商品，线上有绝对替代的可能，但对具有体验性的特点，需要试穿试用，需要人的服务的消费，线下是不可替代的。很多企业提出‘线上种草、线下销售’、‘线上引流、线下体验’，门店是主战场，利用一切资源形成良好的体验。”
近几年，奢侈品一直在主动搭建线上沟通渠道，不依靠商场的实体自然流量。多数奢侈品品牌已经可以做到不通过商场即可触达每一个C端客户，但这种情况下品牌依旧非常强调线下门店的打造，目的就是为了输出服务与体验。线下实体店的高端商品（价值）是不可替代的。
过去，实体零售在人货场中更多的考虑场，对人和货的考虑很少。实体零售不应该把自己定位成渠道商，应再次思考人、货、场的关系。寻找商品以外的附加值，实体零售还有很多的空间。未来百货、购物中心价值是场的体验，是基于消费者日常民生需求的体验。
三、会员体系重构是大势所趋
受疫情影响，百货、购物中心龙头企业加快了“数字化”和“会员管理”的步伐。实体零售企业数字化转型从90年代初就已经开始。但一直以来形式相对简单，基本停留在商品的进销调存管控层面。疫情后，一套完整的零售数字化系统全面登上“舞台”。
技术带来的零售变革，任何企业都不能置身之外。各企业应该通过数字化加大与会员消费者之间互动的频率，进一步做精准的消费者画像、触达和转化，提升到店率、提单率、复购率；同时，通过技术手段提高信息的流通性和完整性，丰富经营决策的判断依据。数字化和会员管理不可能一蹴而就因此，对于数字化，零售企业不能盲目跟风，要真正了解企业内部的痛点及目标。
后疫情时代，零售企业面临的不是品牌的战争，不是商品的战争，而是会员的战争、数字化的战争，人才的战争。疫情期间加速了零售变革，数字化和会员管理更要以十年为战略周期进行思考。疫情后，实体零售更要基于消费者价值，找到短期销售增长和构筑长期核心竞争力的抓手。
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