精细化运营可以用四个词来定义，分别是：量入为出、各取所需、物尽其用、伺机而动。
量入为出：无论是运营效果还是投放效果，产出情况决定我们的投入。A/B Test 保证运营活动在大范围投入之前，预知方案的好坏。
各取所需：根据用户群体画像制定差异化的运营策略，个性化推荐、个性化推送是常用的运营方式。
物尽其用：在投入资金、人力后，所做的事情是否比其他事情更具有价值？比如坑位运营、优惠券，效果是否符合预期。
伺机而动：一次运营活动不可能让 100% 的用户实现转化，应该寻找合适机会对其进行二次触达，直到其按照运营的预期发展。
对于商业项目而言，区域位置优越、硬件条件过关固然是其加分项，但背后商管团队在定位、招商、运营等方面的软实力却决定着项目未来的发展。如何把一个购物中心顺利开业，并带向持续发展，趋势向好，需要专业的营运能力、行业发展的视角，和强有力的营运能力。
大运营和小运营
大家如果关注运营的话，就会发现还有一个词叫营运。有人说这两个词是一个意思，也有人说这两个词意思不一样。我们是做实践的，所以暂不去区分这两个定义有什么不同，就把它们当成同样的定义来使用。
但是关于小运营和大运营的观念，大家还是要做个区分。
小运营
什么是小运营呢？就是指商场里运营部门的具体工作，当然这个部门有叫运营部，也有叫营运部，还有叫营业部，指的就是具体管现场的那个部门。
这个部门的工作职责是现场营业秩序的维护与管理，主要包括卖场环境的管理、商户店铺运营的监督和辅导、顾客服务的管理、物业及安全管理等等。
大运营
而大运营指的是商场的经营管理，它的关注点是两个：收入与成本。具体的工作内容涵盖了商场招商、运营和企划三大部门的工作。
也就是说大运营指的是店总的工作，他更多的工作内容是决策性的，关注的是结果，而具体的过程是由业务部门完成。
虽然说运营部也会背具体楼层的业绩指标，但他是被动的，他是把店总下达的业绩指标进行分解，然后在日常工作中持续地监督指标的完成情况，出现偏差及时上报，同时分析原因并给出改进建议，最终的决策还是由店总来做。
我们这样分析下来就会清楚，所谓的商业地产运营是核心，这里的运营指的是大运营。
商业运营的本质
商业的本质在于如何处理供需关系，通过发现消费者需求，满足消费者需求和适度创造消费者需求来解决日益变化的供需关系。购物中心的“人货场”概念，就是通过组织“货”（商品供给）构建“场”（消费场景）来满足“人”（消费者需求），“人货场”三者相互作用，循环往复。商业定位模型的核心即通过精确锁定目标消费者需求，营造最具吸引力的消费场景，合理组织商品供给，提升项目经营业绩和 。
精细化运营的本质其实就是关注“人”和“场”的经营。人的方面即利用大型营销活动造势，进行客流的经营，从而达到拉升品牌销售业绩之目的。
2019年将是轻资产、精细化管理、线上线下结合的热趋势。同质化超过七成的商业现状，项目独有IP与场景体验是经营的最新课题；另一方面，增量势头不减，面对抢夺品牌的困境，透过商品力的提升将是经营人才要立即学习的新能力。
商业地产运营的六大要素
1.只租不售
做商业地产，是长期投资，不是做住宅销售。这种性质决定需要较长的市场培育期，来获得长期稳定的现金流，不能搞短平快，不能简单以实现短期现金流平衡为目的。
2.准确定位
一个具有良好潜力的商业项目应该在项目施工前，就应该有良好的业态经营定位和清晰的招商对象定位，这个时期经营管理方面最重要的是结合业态实际经营要求，对商业的业态分配、铺位分割方式、配套要求等提出具体的方案，以往这方面的工作往往决定于开发商、设计院、商管公司，从物业的实际运营者角度说，经营管理工作在此时就应该提前介入。
购物中心的定位归根结底是客群的定位。当客群确定后，需要通过业态、品类组合，以及适合的品牌级次来诠释其功能定位。相比复杂的定性分析，直观的数据呈现更能揭示真相因此，购物中心的经营分析要围绕客流、销售、租金、租售比等客观数据来进行。
3.招商在前
一定要招商在前，开工建设在后，招商主要解决两个问题：
（一）确定主力店
主力店并不是多多益善，一个MALL里面，3-5个主力店足矣。而且主力店一定要跟MALL的地点结合起来选定。在城里商业区做，最好就是百货、电影城、数码城，如果地点差一点，可以做超市，再远一点到了郊区，才可以做家居，做建材等。
至于主力店，最好是不同业态的主力店配合，百货、超市、数码城、电影城每样一个，搭配在一起，吸引不同层次的消费者，增加主力店的比较效益。最好不要在一个MALL里做两个同样的主力店。当然也有例外，美国有一个MALL里做了五个百货店，而且生意都好。
（二）选择次主力店
万达的主力店已经有16家，现在缺的是500-1000平米的次主力店。我了解在英国、美国等发达国家，有30万种商品可以选择，目前在中国，只有10万种商品。中国目前最缺的不是主力店，也不是小店铺，最缺的就是有特色经营的500-1000平方米的次主力店。现在相当部分购物中心的开发商先开工后招商，建到一半再招商。
4.规划设计
主力店招商解决以后，购物中心规划设计注意三点：
（一）交通体系
规划设计中最重要的是交通体系。第一是平面交通体系，人车要分流，人流出入的大门口不要紧挨着车出入口；第二考虑垂直交通体系要合理，方便人流上下；第三卸货区要合理安排。
（二）高度、荷载
不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。超市最少要1吨，图书要2吨，建材要4吨。做餐饮楼板要降板，要排油，排水。不考虑是行不通的，所以招商在前面，设计就更合理一些。
（三）留有余地
见过一个案例，高度平均5米多，当时觉得够了，当时还没有与时代华纳结成战略合作伙伴，没有考虑做数字影院。与华纳签约后，发现原来的店做不了影院，层高不够。影院层高的下限要求是9米，只能把顶层拆了重建，造成很大损失。所以建议在做购物中心设计的时候，最好留有余地，一次性的投资只多花一点钱。
5.成本控制
成本方面注重三点：
01、集权控制：选择施工队伍，招投标，集中采购，都以集权控制为主，各公司、各部门各自为政是控制不好成本的。
02、准决算管理：所有项目全部施工图出齐，预算做好，与施工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更，就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。
03、从设计上控制成本：成本控制的关键是设计成本控制，要实行带造价控制的图纸设计，才能真正把好成本关。
6.物业管理
物业管理是购物中心能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理，商业物业管理很重要一点内容，就是需要补充招商，任何一个店的招商工作结束后，并不意味着招商就结束了。所有的商店在开业一年内，租户置换率达到20％-40％，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至2％-3％。
结语
因此，购物中心唯有顺应时代发展潮流，拥抱新事物，使用新武器，不断强化精细化运营，才能真正满足不断提升的消费需求，才能抓住消费者的心，才能长时间立于不败之地。
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